Implicarea voluntarilor in activitatile organizatiei este marcata de succes atunci cand nu numai ca sarcinile sunt bine duse la capat, dar si cand satisfactia personalului este pe masura. Satisfactia in munca, in schimb, este rezultatul conlucrarii mai multor factori, dintre care colaborarea din cadrul echipei este unul de baza. Atmosfera de lucru si atitudinea personalului se reflecta direct atat in calitatea serviciilor oferite de organizatie, cat si in satisfactia personala. Iar munca in echipa, in special intr-un domeniu in care daruirea fata de comunitate este esentiala, reprezinta o necesitate.

Voluntarii, o data recrutati, selectati, evaluati si implicati in organizatie, devin parte a ei. Ei vin la noi cu mult entuziasm si dorinta de colaborare. Totusi, cum reactioneaza la aceste schimbari angajatii platiti, care de obicei au atributii si responsabilitati stabile si mult mai mari in cadrul organizatiei? Nu rareori, ei intampina dorinta de implicare a voluntarilor cu reticenta, ba chiar cu suspiciune, considerand ca intruziunea voluntarilor este mai mult o bataie de cap in plus decat un ajutor real. 

Majoritatea organizatiilor care lucreaza cu voluntari sunt de natura mixta. Ele nu lucreaza exclusiv cu voluntari, ci au un nucleu de personal platit si stabil in organizatie. Uneori, personalul platit este format din doar o mana de oameni, care formeaza scheletul organizatiei; in rest, aceste organizatii lucreaza in mare parte cu voluntari, in activitatile lor curente. In cadrul acestui tip de organizatie, problemele dintre personalul platit si voluntari nu sunt atat de stringente: practic, politicile organizatiei implica lucrul cu voluntari, iar buna cooperare cu acestia este un aspect de care cel mai probabil s-a tinut seama de la bun inceput in planificarea activitatilor.

In cazul altor organizatii, in schimb, lucrul cu voluntarii nu este un aspect curent sau indispensabil. Organizatia functioneaza ca atare de o buna bucata de vreme, cu personal exclusiv platit, voluntarii reprezentand o prezenta sporadica si fluctuanta in activitatile organizatiei - un "departament" relativ nou. In cazul acestora, desigur, desfasurarea activitatilor cu ajutorul voluntarilor nu este in mod special incorporata in politicile organizatiei. 

Unele dintre aceste organizatii au lucrat mereu cu voluntari, insa cu foarte putini si instabili, conducerea neluand niciodata in mod serios in considerare optiunea de a formaliza aceasta colaborare; sau, atunci cand ia aceasta decizie, nu se consulta cu angajatii, luandu-i prin surprindere. Aceste aspecte sunt deosebit de relevante si pentru multe institutii sau organizatii vechi din tara, care incep la un moment dat sa se deschida catre colaborarea cu potentiali voluntari, cetateni dornici sa se implice in bunul mers al lucrurilor (cum este cazul programelor din spitale, muzee, biblioteci, chiar primarii).

Mai ales in aceasta cea de-a doua categorie de organizatii, care abia incep sa invete cum sa lucreze cu voluntari, relatia dintre angajatii platiti si voluntari poate sa nasca tensiuni: angajati care nu au mai fost niciodata pusi in fata unei "intruziuni" de acest gen, sunt nevoiti sa lucreze cot la cot cu voluntari entuziasti, dar care par sa stea doar in calea mersului "firesc" al lucrurilor, solicitand instruire si supraveghere constanta. La randul lor, voluntari bine intentionati si cu dorinta de lucru sunt pusi fata in fata cu niste angajati distanti si reticenti in a le delega sarcini, dar care, la randul lor, nu par sa lucreze prea mult!

Astfel de "mituri" sau conceptii nefondate ale angajatilor despre voluntari si respectiv, ale voluntarilor despre angajati, duc la tensiuni intre cele doua parti, producand blocaje in comunicarea dintre acestia - pana la refuzul total al angajatilor, care se simt "indreptatiti" sa refuze uneori total colaborarea cu voluntarii. In cele din urma, problemele de acest gen ajung sa dea impresia ca, desi teoretic munca depusa de voluntari ar fi deosebit de valoroasa pentru organizatie si pentru comunitate, colaborarea face tuturor mai mult rau decat bine. Dar voluntarii ar trebui sa faca organizatia mai puternica, nu sa o slabeasca! 

Managementul conflictelor de acest gen este deja un domeniu de competenta conducerii organizatiei. Implicarea voluntarilor in programele organizatiei nu este o simpla anexa pe care o alipim la vechea structura; planificarea programelor de lucru cu voluntari este o sarcina care necesita atentie si consideratie si sub aspectul relatiei voluntarilor cu restul angajatilor, iar aceasta planificare trebuie sa vina din partea directorului executiv. Voluntarii nu lucreaza intr-un departament singular al organizatiei, ei fiind distribuiti in functie de nevoi in mai multe departamente/programe ale organizatiei. Astfel, relatiile lor cu restul angajatilor nu sunt doar tangentiale.

De fapt, voluntarii ajung cel mai adesea sa lucreze cu alti angajati decat cu coordonatorul care i-a recrutat si instruit, coordonatorul de voluntari ajungand doar arareori sa supervizeze el insusi munca voluntarilor. Cel mai adesea acestia ajung sub incidenta altor angajati din departamentele organizatiei, care lucreaza in activitati conexe sarcinilor delegate voluntarilor. Asadar colaborarea este esentiala, de ea depinzand eficienta indeplinirii obiectivelor si calitatea muncii. 

Succesul in colaborare survine doar atunci cand angajatii organizatiei au cunostinte despre cum sa lucreze cu voluntarii si sunt motivati sa lucreze cu acestia.

Acelasi lucru este valabil si in ceea ce priveste voluntarii, cu deosebirea ca motivatia de a colabora este in cazul lor de la sine inteleasa. Insa instruirea lor prealabila este la fel de necesara ca si in cazul angajatilor.

Pentru o colaborare fructuoasa, trebuie eliminate barierele de comunicare, neintelegerile si prejudecatile pe care le au unii despre altii voluntarii si angajatii. Cauzele problemelor care apar intre cele doua parti se datoreaza cel mai adesea neclaritatilor asupra propriului rol si asupra atributiilor celeilalte parti (voluntari, respectiv angajati). De aceea, un rol esential revine in instruirea prealabila a ambelor parti privind colaborarea, dar in special a angajatilor. 

Evaluarea colaborarii, cat si solutionarea acestor tensiuni si blocaje trebuie realizate pe 3 directii de actiune:

• instruirea personalului;
• instruirea voluntarilor;
• clarificarea/ schimbarea politicii organizatiei privind colaborarea dintre parti. 

Rolul central in rezolvarea acestor aspecte revine conducerii, care va trebui sa gestioneze conflictul aparut in lipsa planificarii prealabile a instruirii partilor privind colaborarea. 

In continuare, vor fi prezentate, punctat, o serie de neintelegeri si temeri tipice care apar frecvent in conceptia voluntarilor despre angajati si invers, cat si metode practice de a le solutiona, fie prin planificare/replanificare, fie prin gestionarea conflictului. Anexa cuprinde cateva coordonate de baza utile in evaluarea dimensiunilor relevante in ceea ce priveste starea colaborarii dintre voluntari si anagajtii platiti din organizatie.

2. Temeri frecvent intalnite in randul voluntarilor

• "Angajatii primesc toate sarcinile interesante, mie imi raman doar cele pe care nu vrea sa le faca nimeni!"
• "Si eu pot sa fac asta la fel de bine ca si ei, doar ca nu sunt platit..."
• "Angajatii nu prea lucreaza, de fapt noi voluntarii suntem mult mai activi!" 

3. Temeri frecvent intalnite in randul angajatilor

• "Voluntarii imi vor fura slujba!"
• "Voluntarii vor face o boacana si eu voi fi tras la raspundere!"
• "Eu am experienta, diplome, calificari! Voluntarii sunt amatori si vor cauza scaderea calitatii serviciilor organizatiei!"
• "Voluntarii nu stiu cum merg treburile pe aici si va trebui sa ii dadacesc tot timpul; asta imi va ingreuna si intrerupe munca!"
• "Voluntarii mi se uita peste umar la orice lucrez si barfesc cu oricine, beneficiarii nostri nu mai au confidentialitatea asigurata!"
• "Daca ar fi fost cu adevarat buni in ceea ce fac, ar fi fost deja angajati pe un post similar in alta parte!"
• "Nu te poti baza pe ei, vin si pleaca cand vor!"
• "Voluntarii vor sa petreaca prea mult timp la taclale cu mine..."
• "Voluntarii sunt diferiti...nu pot relationa cu ei!"
• "Nu e treaba mea sa lucrez cu voluntarii! Coordonatorul de voluntari e angajat pentru asta!"
• "Daca mai lucram mult cu voluntari, raspunsul standard al finantatorilor va fi sa facem toata munca pe baza de voluntariat, in loc sa le cerem bani!"

Se poate observa ca plangerile de acest gen sunt: 

• fie legate de probleme de natura organizationala, precum probleme de etica, profesionalism sau supervizare a voluntarilor;
• altele, in schimb, sunt simple temeri de natura personala, de altfel nejustificate, care apar datorita situatiei de colaborare relativ noua la care sunt supusi.

4. Principiile unei cooperari de succes dintre salariati si voluntari

Instituirea unei relatii de cooperare eficiente dintre salariati si voluntari presupune, in mare, trei metode de actiune:

• planificarea initiala - inainte de implementarea colaborarii cu voluntarii. Aceasta presupune dezvoltarea unei politici de lucru cu voluntarii si aducerea la cunostinta/instruirea prealabila a personalului privind colaborarea cu voluntarii;
• asistenta continua pe parcurs - in timpul derularii programului de voluntariat, acordata personalului platit, dar si voluntarilor, privind eventualele tensiuni si probleme in colaborare. Natura asistentei - oferite in mod normal de coordonatorul de voluntari - va depinde de efectuarea instruirii personalului din primul pas mentionat. De asemenea, delegarea treptata catre salariatii care lucreaza cu voluntari a unor responsabilitati de coordonare a voluntarilor este deosebit de importanta. Relatia de colaborare salariativoluntari nu va avea mare succes daca coordonatorul de voluntari este singura persoana din organizatie care supervizeaza sau recompenseaza voluntarii. Rezistenta angajatilor la asistenta este un semn ca nu au inteles de ce anume lucreaza organizatia cu voluntari;
• gestionarea situatiilor de criza care pot aparea in cazul unor conflicte mai puternice dintre angajati si voluntari.

Elementele de baza pentru crearea si mentinerea unei relatii de cooperare bune intre angajati si voluntari sunt:

• dezvoltarea unei politici clare;
• evaluarea situatiei;
• instruirea salariatilor privind colaborarea cu voluntarii;
• delegarea sarcinii de coordonare a voluntarilor;
• feedback si recompense;
• dezvoltarea spiritului de echipa.

4.1. Dezvoltarea unei politici clare

Organizatia trebuie sa explice de ce implica voluntari in activitatile sale si sa aiba dezvoltata o politica clara in acest sens, politica comunicata personalului in prealabil. Angajatii trebuie sa inteleaga de ce va fi de folos sa lucreze cu voluntari, atat pentru usurarea muncii lor, cat si pentru misunea organizatiei.

4.2. Evaluarea situatiei

Pentru a testa reactia la comunicarea noii politici de implicare a voluntarilor in organizatie, este utila evaluarea atitudinii personalului privind viitoarea colaborare - evaluarea experientei lor anterioare in lucrul cu voluntarii, a abilitatilor de supervizare, a temerilor lor, etc. In cazul in care organizatia lucreaza deja cu voluntari, dar doreste sa demareze un nou program de voluntariat, este utila si evaluarea atitudinii voluntarilor fata de personal. In plus, o evaluare a organizatiei, din punctul de vedere al politicilor implementate in lucrul cu voluntarii, este binevenita (aceste aspecte vor fi detaliate intrun capitol separat).

4.3. Instruirea salariatilor privind colaborarea cu voluntarii

Daca coordonatorul de voluntari este singurul din organizatie care are abilitatile necesare pentru a lucra cu voluntarii, atunci programul de implicare a voluntarilor nu va putea avea succes. Din moment ce voluntarii vor lucra direct cu angajatii, in cadrul sarcinilor curente si, de multe ori, vor fi supravegheati de acestia, se impune necesitatea de instruire a angajatilor privind lucrul cu voluntarii. Aspecte privind cum sa folosim la maximum potentialul si cunostintele voluntarului, cum sa il motivam, cum sa il recompensam - toate aceste mijloace de lucru trebuie sa fie si la indemana angajatilor care lucreaza direct cu voluntarii!

Cele doua obiective principale ale instruirii angajatilor privind lucrul cu voluntarii sunt:

• componenta informationala - asimilarea de cunostinte si deprinderi de lucru cu voluntarii;
• componenta motivationala - sensibilizarea si cresterea implicarii si motivatiei de a lucra cu voluntarii prin:

•  
  • exprimarea si discutarea oricaror temeri si nemultumiri legate de colaborarea cu voluntarii in cadrul programelor organizatiei;
  • transformarea temerilor personalului in convingerea ca voluntarii sunt de un real folos organizatiei si ca avantajele pe care le aduc organizatiei cat si personalului sunt mai mari decat dificultatile;
  • abordarea temerilor intr-un stil neconfruntativ si necritic, preferabil fiind un stil consultativ, care da salariatul sentimentul ca poate tine sub control situatia;
  • crearea sentimentului de control prin acordarea sansei de a-si spune cuvantul in planificarea si dezvoltarea programului de voluntariat si prin delegarea unor responsabilitati de coordonare a voluntarilor catre personalul platit.

Sesiunea de instruire a angajatilor privind colaborarea eficienta cu voluntarii este recomandat sa cuprinda urmatoarele elemente:

• explicarea motivului pentru care conducerea a decis cum ca lucrul cu voluntarii va fi util organizatiei si accentuarea beneficiilor pe care le vor aduce voluntarii;
• prezentarea programului de voluntariat care va fi/este instituit;
• exemplificarea cu modele de succes privind colaborarea dintre salariati si voluntari (din cadrul altor organizatii sau programe);
• informatii despre voluntari:
  

•  
  • aspecte generale despre tipurile de voluntari, problemele cel mai des intalnite in lucrul cu ei, intelegerea diversitatii motivatiilor acestora, etc.
  • aspecte specifice:
    • descrierea sarcinilor pe care le pot indeplini diferitele tipuri de voluntari (accentuarea aspectelor de motivatie/interese/nevoi si cunostinte diferite ale voluntarilor);
    • descrierea tipurilor de sarcini pe care voluntarii nu le pot indeplini, din diferite motive;
    • accentuarea faptului ca sarcinile care sunt date voluntarilor trebuie sa fie potrivite cu interesele, abilitatile si nevoile acestora;
    • mentionarea faptului ca sarcinile trebuie sa fie legate de misiunea organizatiei, sa fie utile, pentru ca voluntarul sa simta importanta muncii sale si sa se simta parte a organizatiei;
    • recomandarea de a invata sa fie creativi si sa gaseasca sarcini personalizate, interesante si creative pentru voluntari, nu sarcini administrative "de umplutura", nerelationate cu misiunea organizatiei;

• • aspecte privind recompensarea voluntarilor si recunoasterea meritelor lor. Un simplu "Multumesc!" poate face minuni in colaborarea cu voluntarii;
  • detalierea rolului pe care il vor avea in lucrul cu voluntarii.

Multe dintre tensiuni se reduc la faptul ca atat salariatii, cat si voluntarii, nu isi cunosc cu suficienta claritate rolul si atributiile in cadrul programului comun. Aceasta presupune, asadar, clarificarea sistemului de relatii dintre salariati, coordonatorul de voluntari si voluntari: cine este responsabil cu supervizarea, evaluarea, recompensarea si in ce situatii se aplica ele.

4.4. Delegarea sarcinii de coordonare a voluntarilor

Daca vrei sa fii un coordonator de voluntari eficient, invata sa delegi sarcinile de coordonare a voluntarilor catre personalul platit care lucreaza cu voluntarii. Daca esti singurul din organizatie care stie cum sa lucreze cu voluntarii, programul de voluntariat s-ar putea sa esueze datorita reticentei personalului salariat. In schimb, daca instruiesti si reusesti sa transformi fiecare angajat intr-un mic coordonator de voluntari, iti vei usura mult munca pe viitor! In plus, implicarea salariatilor in sarcinile curente ale coordonatorului de voluntari, precum cea de selectie si evaluare a voluntarilor, le va da un sentiment sporit de control asupra celor cu care vor lucra, crescandu-le satisfactia si dorinta de a colabora pe viitor.

4.5. Feedback si recompense

Este important ca, in cazul unei colaboraari fructuoase dintre un salariat si voluntarii cu care lucreaza, acestuia sa i se recunoasca meritele, prin oferirea de recompense. Prezenta feedbackului privind colaborarea, atat din partea voluntarilor, cat si a coordonatorului de voluntari, este de asemenea esentiala. Un salariat satisfacut de felul in care a lucrat/colaborat cu voluntarii va continua sa lucreze cu ei si e posibil chiar sa isi identifice noi nevoi si sa extinda colaborarea, solicitand mai multi voluntari!

4.6. Dezvoltarea spiritului de echipa

Sugestii pentru dezvoltarea spiritului de echipa in echipele mixte de voluntari si salariati:

• creaza oportunitati de lucru in echipa intre personal si voluntari. Astfel si reticentele personalului care nu lucreaza direct cu voluntarii vor avea sansa sa se spulbere;
• asigura-te ca echipa este constienta ca conlucreaza inspre un scop/o misiune comuna si ca impart aceleasi valori - valorile organizatiei! Valorile organizatiei sunt principalul catalizator al relatiilor dintre membrii echipei - fie ca sunt angajati platiti, fie voluntari - de aceea misiunea organizatiei trebuie sa fie mereu prezenta in mintea tuturor;
• promoveaza sentimentul de egalitate si respectul reciproc pentru abilitatile si rezultatele celorlalti. Personalul platit si voluntarii trebuiesc tratati ca egali. Aceasta presupune acces la resurse, implicarea in luarea deciziilor si participarea la fluxul comunicational din organizatie. Altfel riscam sa-i facem pe voluntari sa se simta, pe buna dreptate, exclusi din esenta activitatii organizatiei. De asemenea, impartirea sarcinilor si responsabilitatilor trebuie facuta in asa fel incat sa nu creeze discrepante majore intre angajati si voluntari;
• organizeaza evenimente de recompensare comune pentru voluntari si personal! Astfel se vor elimina diferentele de status dintre ei, crascand coeziunea.

5. Evaluarea deschiderii partilor spre colaborare

Pentru a solutiona in mod amiabil conflictele sau tensiunile dintre salariati si voluntari, trebuie mai intai sa incercam sa intelegem natura temerilor si a problemelor aparute in cadrul colaborarii. In acest sens, un prim demers util este sa incercam sa ne gandim la voluntari din perspectiva angajatilor. Exercitiul acesta de empatie ne va ajuta sa surprindem esenta problemelor si ne va ghida demersul investigativ de evaluare a situatiei.

Demersul de evaluare se realizeaza pe trei dimensiuni:

• evaluarea atitudinii personalului;
• evaluarea atitudinii voluntarilor;
• evaluarea politicii organizatiei per ansamblu.

Evaluarea se poate realiza fie prin discutii personale - cu angajatii, voluntarii, respectiv conducerea - prin a pune intrebari tintite, fie prin distribuirea de chestionare cu itemi tintiti pe probleme. In continuare sunt prezentate o serie de seturi de intrebari utile in demersul evaluativ. Nota: Intrebarile sunt adaptate dupa modelul de lucru al colegilor de la Centrul de Voluntariat din Camden (U.K.).

5.1. Evaluarea atitudinii personalului

1. Crezi ca o echipa mixta de angajati si voluntari pot lucra mai bine impreuna decat doar angajatii?

2. Crezi ca timpul si efortul de supervizare a voluntarilor merita depus, in termeni de beneficii aduse de munca voluntarilor?

3. Crezi ca ai suficient control asupra voluntarilor?

4. Consideri ca intra in atributiile tale sa lucrezi cu voluntari?

5. Simti ca esti suficient implicat in programul de management al voluntarilor, participi la recrutarea, supervizarea, instruirea lor?

6. Ai cu cine sa discuti despre eventualele probleme pe care le intampini in munca cu voluntarii?

7. Crezi ca voluntarii respecta cerintele de confidentialitate?

8. Consideri ca voluntarii inteleg clar atributiile postului tau si ca iti respecta prioritatile?

9. Simti ca esti suficient de instruit si apreciat pentru lucrul pe care il desfasori cu voluntarii?

5.2. Evaluarea atitudinii voluntarilor

1. Crezi ca o echipa mixta de angajati si voluntari pot face o treaba mai buna impreuna decat doar voluntarii?

2. Consideri ca ceea ce faci in cadrul organizatiei este util si ca usureaza in vreun fel munca angajatilor?

3. Iti cunosti clar atributiile ca si voluntar si iti sunt suficient de clare atributiile celorlalti, inclusiv cele ale angajatilor?

4. Simti ca esti suficient implicat in programul in care lucrezi, participi la luarea deciziilor, comunicari, eventual recrutarea voluntarilor noi?

5. Ai cu cine sa discuti despre eventualele probleme pe care le intampini in munca cu salariatii?

6. Ti se par importante cerintele de confidentialitate asupra datelor beneficiarilor?

7. Consideri ca angajatii inteleg clar atributiile tale si ca iti respecta prioritatile si preferintele?

8. Simti ca esti suficient de apreciat de catre salariatii din organizatie cu care lucrezi direct?

5.3. Evaluarea atitudinii organizatiei

1. Organizatia este sau nu stabila si lipsita de conflicte interne intre angajati si voluntari?

2. Exista o politica clara privind implicarea voluntarilor - politica comunicata tuturor si inteleasa de toti?

3. Politica aceasta presupune sau nu o selectie riguroasa a voluntarilor care intra in organizatie si specificarea clara a drepturilor si indatoririlor lor?

4. Repartizarea sarcinilor catre voluntari se face pe baza nevoilor de asistenta ale angajatilor, posibil chiar exprimate de acestia?

5. Exista angajati (altii decat coordonatorul de voluntari) care sunt implicati activ in dezvoltarea programului de voluntariat si in crearea de sarcini?

6. Se ofera oportunitati angajatilor, respectiv voluntarilor, de a contribui la planificarea programelor de voluntariat?

7. Numarul de voluntari implicati de organizatie este unul provenind din necesitati reale si nu doar din dorinta de a impresiona alte organizatii de initiativa?

8. Politica de recrutare a voluntarilor e clara in ceea ce priveste necesitatea conlucrarii cu angajatii organizatiei la diferite proiecte?

9. Se organizeaza evenimente de recunoastere a succeselor in colaborarea dintre voluntari si angajati?

6. Bibliografie

2001. Troubleshooting! Effective Cooperation Between Employees and Volunteers. Camden Volunter Bureau

Ellis S.J. 1996. From the Top Down. Energize Inc

McCurley, S. si Ryck Lynch. 1996. Volunteer Management. Mobilizing all the resources in the Community. Heritage Arts Publishing

McCurley, S. si Sue Vineyard . 1986. 101 Ideas for Volunteer Program. Heritage Arts Publishing

McCurley, Steve 1996. Building Understanding and Collaboration: Creating Synergistic Relationships Between Personal and Volunteers. The Points of Light Foundation

Sheier H. I. 2003. Building Personal/Volunteer Relations. disponibil online la http://www.energizeinc.com/art/ abuis.html

Stallings B.B. 1998. Training Busy Personal to Succeed with Volunteers. Building Commitment and Competence in Personal/Volunteer Teams. Building Better Skils

Centrul National de Voluntariat ProVobis (www.voluntariat.ro)